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Ist die Kursänderung gelungen?

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Heute geht es weiter mit Herrn Seeberg und seinem Unternehmen. Wird es ihm gelingen, den Liquiditätsengpass abzuwenden und seine Gewinnspanne zu vergrößern?

Hier nochmal der erste Teil der Geschichte zum Nachlesen: http://heise-beratung.de/gegensteuern-oder-untergehen/

Was machen wir mit dem dritten Kunden?

Gespräche mit dem dritten Kunden ergaben leider keine Veränderungsmöglichkeiten. Einen On-Site-Manager lehnte dieser ab und er war auch nicht bereit, einen höheren Verrechnungssatz für die umfangreiche Betreuung seitens des Unternehmens zu zahlen. Mit dem Wissen im Hintergrund, dass er jeden Tag dort Geld verliert (von seinen Nerven ganz zu schweigen), entschloss sich Herr Seeberg, den Auftrag bei diesem Kunden auslaufen zu lassen und die Zusammenarbeit dann zu beenden.

Der Disponent, der sich bisher ausschließlich um diesen Kunden kümmern musste, hatte wieder Zeit zum Akquirieren und für das Betreuen anderer Kunden. Alle atmeten auf und gingen voller Tatendrang an die Akquise von neuen Kunden, wobei sie diesmal darauf achteten, zuerst solche Firmen anzusprechen, die an einer gleichberechtigten und fairen Zusammenarbeit interessiert sind.

 

Warum wir neu kalkulieren müssen!

Herr Seeberg und seine Disponenten hatten sich im Vorfeld der Akquise bisher nicht wirklich um eine realistische Preiskalkulation gekümmert. Um einen Stundenverrechnungssatz festzulegen, orientierten sie sich am Wettbewerb. Eine richtige Kostenbetrachtung, insbesondere auch das Einbeziehen der Fixkosten der Niederlassung und der internen Gehälter, erfolgte nicht. So verwunderte es nicht, dass trotz hohem Umsatz die Gewinnspanne so niedrig war.

Die zweite Maßnahme war das Erfassen aller Kosten und daraus folgend die Berechnung von kostendeckenden Stundenverrechnungssätzen in Abhängigkeit von den Mitarbeiterlöhnen. Diese wurden als die absolut untere Grenze festgelegt, zu denen eine Arbeitsstunde verkauft werden kann. Alles, was zu höheren Preisen verkauft wird, fließt direkt in den Gewinn.

So hatten die Disponenten einen Anhaltspunkt für Ihre Akquise und mussten die Preise nicht ins Blaue hinein schätzen. Außerdem hatte es den Vorteil, dass sich die Interessenten, die nur billig, billig, billig, aber mit viel Aufwand wollten, recht schnell verabschiedeten.

In einem großen Unternehmen kann man auch mal einen Kunden mitnehmen, bei dem man keine kostendeckenden Preise hat. (Dieser sollte dann aber andere Vorteile bieten!) Da gleicht sich die Kostenunterdeckung mit anderen Niederlassungen aus. Doch in einem kleinen Unternehmen hat man diese Pufferzone nicht. Hier ist es besonders wichtig, bei jedem Kunden auf die Kostendeckung zu achten, sonst geht es Ihnen wie Herrn Seeberg: viel Arbeit, viel Umsatz, trotzdem kein Gewinn und kein Geld.

 

Wie wir Beziehungen neu beleben!

Die dritte Maßnahme war das Pflegen der Bestandskundenbeziehung, nicht nur zu dem einen Großkunden. Diese hatte das Unternehmen völlig aus den Augen verloren. Dabei sind treue Kunden, mit denen man gut und gerne zusammenarbeitet und die immer wieder kommen, Gold wert für jedes Unternehmen. Herr Seeberg und seine Disponenten hatten sich nur noch auf die Problemkunden fokussiert und diejenigen, die „brav“ waren, fielen in der Betreuung hinten runter.

Dabei sind es gerade diese, die für einen kontinuierlichen Umsatz sorgen und damit eine Kostendeckung und Gewinnerzielung ermöglichen. Man kennt die Kunden schon und weiß, wie diese arbeiten. Und wie bereits gesagt, ist die Arbeit mit solchen Kunden viel befriedigender und macht mehr Spaß. Am besten wäre es, man hätte nur solche Kunden. Deshalb sollten diese auch die größte Aufmerksamkeit bekommen.

Außerdem dauert es viel länger, einen Neukunden zu gewinnen als einen Bestandskunden zu pflegen.

Wir entwickelten eine Umfrage, welche Unterstützung sich die Bestandskunden vom Unternehmen wünschen und wie eine langfristige Zusammenarbeit ihnen helfen kann, deren Unternehmensziele zu erreichen. Mit dieser Umfrage gingen die Disponenten auf die lange vernachlässigten Bestandskunden zu und konnten so recht schnell lukrative Aufträge realisieren, in denen die freiwerdenden Mitarbeiter des einen Großkunden zum Einsatz kamen.

 

Wie wir zusammen arbeiten werden!

Die vierte Maßnahme war das Einrichten einer effektiven Arbeitsorganisation. Da jetzt alle Disponenten wieder öfter in der Niederlassung waren, war es möglich, ein regelmäßiges Meeting anzusetzen, auf dem Probleme besprochen, Lösungen gefunden, Zuständigkeiten geklärt und Absprachen getroffen wurden.

Herr Seeberg nahm eine konkrete Zuteilung von Kunden und Interessenten an seine Disponenten vor und benannte auch jeweils einen Stellvertreter. So muss sich nicht mehr jeder um alles kümmern, sondern die Zuständigkeiten sind klar verteilt.  Ebenso richtete er Arbeitsblöcke ein, in denen sich ausschließlich um Bestandkundenpflege, Neukundenakquise, Kundenbesuche, Mitarbeiter- und Bewerbungsgespräche sowie um die Sachbearbeitung gekümmert wird. So kann nichts mehr vergessen werden oder aus Zeitgründen ausfallen. Die Disponenten haben sich die Blöcke pro Woche selbst eingeteilt, so dass z.B. nicht alle zur selben Zeit beim Kunden sind und die Niederlassung leer steht. Auch die Pausen wurden mit eingeplant. Diese waren in der Vergangenheit aufgrund der Arbeitsüberlastung meist ausgefallen.

 

Herr Seeberg war sehr erleichtert, als er die nächsten Quartalszahlen sah. Der Umsatz war ungefähr gleich hoch wie vorher, aber die Gewinnspanne hatte sich deutlich vergrößert. Der drohende Liquiditätsengpass war somit Geschichte. Mit dieser Gewinnspanne können er und sein Unternehmen leben und darauf für die Zukunft aufbauen.

 

Demnächst gehen wir gemeinsam seine Positionierung und seine Wunschkunden an. Herr Seeberg ist da schon im Gegensatz zu vielen Mitbewerbern gut aufgestellt. Nun möchte er diese weiter schärfen und seine Dienstleistung noch passender für seine Kunden schneidern.

Ich freue mich sehr auf die weitere Zusammenarbeit mit Herrn Seeberg und ich bin sicher, dass er seine Ziele erreichen wird.

 


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